@ 教育創新 未來人才 – 吳甦樂教育中心 副教授

教育創新 未來人才

吳甦樂教育中心 副教授

    二十多年前、高等教育研究針對各國學齡人口就讀大學的比例，區分為【菁英化】(低於15%)、【普及化】(15%~50%)、【大眾化】(高於50%)。台灣高教育的發展早在二十一世紀初，就已創造【高等教育奇蹟】，榮登【高等教育大眾化】的殊榮。但二十年後的今天，我們再來回顧台灣當年如雨後春筍般、【一縣(市)、一大學】、【專科改制大學】的高等教育政策發展歷程，如今竟然是來到許多大專院校面臨【少子女化】哀鴻遍野的窘境。我們不免要問：到底是哪裡亂了套？到底是哪個環節出了岔錯？

    如果以「教育創新」議題為例，MIT應該有其代表性吧？在麻省理工學院裡，師生們陶醉於一種邊做邊學的文化。在各單位裡，盡量提供一個學習環境，培育學生將嚴謹的分析能力與好奇心、俏皮的想像力，以及解決最困難的問題的渴望結合起來，目的是為社會服務。他們的大學部學生一起與教師們並肩學習與工作，目標設定是【應對全球的挑戰，探索基本問題，並將想法轉化為行動】，以作為研究所教學和研究事業、或是學用合一的命脈。他們從科學和工程到藝術、建築、人文、社會科學、管理和跨學科課程，提供全方位的卓越服務。

    反觀台灣高等教育的目標與視野，現階段好像是以【生存】為主要議題，不僅是學校沒有學生的生存議題，更嚴重的是教師沒有飯碗的生存議題。當【生存】成為教育的首要議題的關鍵時刻，何來【教育創新】的可能呢？

    再進一步講，雖然我們都認同Google已經可以代表最大量的資訊來源，今日的教育不應再以教授【知識】為目的，但是檢視一下國內學校體制內的教育，【知識】的學習還是占絕大部分。因為，掌握【知識】量的多寡，容易被檢核、被評量、被評比；久而久之，這種容易量化、評比的學習成效，卻時常成為壓抑師生【教育創新】的主要因素。

    以MIT透過發明和利用數字技術為例，其正在我們的校園和世界各地開創新的教學和學習方式，並提供大規模的線上線課程，且由 MIT 的教師負責開發、教授的一系列互動課程；其另一項創新、【MicroMasters】證書，也愈來愈受到招聘新人才的企業領導人之認可。另外，再以Open Learning的創新學習方式為證，MIT的網站已經提供許多不同學門領域、超過2450門課程的大綱與講義，完全免費提供大家閱讀、下載。從這些課程當中，應該不難組合成我們習以為常一個系要畢業的128個學分吧！MIT免費提供這些線上課程的例子，已經開始挑戰高等教育只以教室內的課程學習為主要依歸的傳統評量方式。

    還有一個值得我們省思的議題是：如何幫助我們的年輕人「有意義的學習」（Purpose Learning）？將來他們在複雜的世界裡，才會願意投身公眾事務、與成為領導者，並對社會帶來有意義的貢獻。例如，大家熟悉的「史丹佛2025」構想，Stanford University當時就是設想十年以後的議題，它提出兩個問題：「你認為未來大學有何明確的樣貌？」與「未來的學生和現在有何差異？」透過反覆且密集的思辨，「史丹佛2025」運用4個核心概念，營造出一個可迎戰劇烈衝擊的培育人才環境：「開放環型大學（Open Loop University）、彈性教育歷程（Paced Education）、翻轉軸心（Axis Flip）、「有意義的學習」（Purpose Learning）」。當時的【預想】、如今只剩下四年的時間，適足以檢證該構想是否如實發展？

    從開放思維、階段成長與翻轉思考，建立3種對大學運作的新想像後，「史丹佛2025」最終希望以往【以科系為導向】的大學經營，應調整為【對世界有貢獻】的「有意義學習」。史丹佛大學認為，未來學生不會再將主修、與副修掛在嘴邊，要追求的反而是知道自己目前所學最終能解決世界上的哪些問題？有意識地在學習中獲得改善人類生活的能力。當被問到主修時，不會只講：「我是生物系的學生」，而是回答：「我正在學生物學，希望減少世界的飢荒議題」，或「我正在學資訊科學與政治學，希望重新塑造公民參與政治活動的完善機制」。

    但是，對照台灣高等教育現有關於大學學制、課程規劃、教學規範的法令規章，是否有助於我們的學生進行「有意義的學習」（Purpose Learning）呢？簡單來講，當台灣的【高等教育大眾化】、已經是90% 以上的年輕人都可以讀大學的事實，如果既有的典章制度與規範，基本上都還是一視同仁、統一標準做法的要求下，學校領導人光是要去應付這些法令規章的【基本生存】之要求，耗費許多精力都可能應接不暇了，更何況還要面對大學生極端M型化的學習背景，我們如何期待【教育創新】的可能呢？

    我們可以說：只有當學生自我期許成為能影響社會、造福世界的人，這樣的態度就能在他們的職涯之路走得遠、走得久。這是我們教育工作者時常會告訴學生們，將來求職的企業界老闆們更強調、更重視的是一個人的【軟實力】。但是，我們對於軟實力的詮釋可以更具體一點，也就是未來的人才應該具備的條件。

    首先，在這個「愈來愈小的世界」(意指各國、各文化的地理限制因素已被打破)上，台灣高等教育更要重視學生的「跨文化理解與行動」之培育。以台積電的美籍工程師來到台灣，卻無法適應台灣本地的公司文化、工作型態為例，相對而言，台灣的年輕人也要懂得如何理解、適應歐美的公司文化與工作型態？或許，對兩岸、對東南亞地區的「跨文化理解與行動」已是目前年輕人必要、不可或缺的基本素養。這方面，大學如何與企業界攜手合作更顯重要，企業界與高等教育機構彼此可以提供自己的【長處】，給台灣年輕人一條明確的發展路徑與目標前景，幫助他們除了【小確幸】之外，大學階段可以擁有更多「有意義的學習」的經驗，心胸更大一點、視野更遠一點，企業與大學要幫助他們願意【面對全球的挑戰，探索基本問題，並將想法轉化為行動】。至於，應該提供什麼具體的做法與機制？這是學校與企業領導人的關鍵責任。

    文藻外語大學於1966年創辦，第一屆招收200位學生，現有約9000位學生、畢業校友約四萬多人；當年是「文藻女子外國語文專科學校」，創校伊始就以全英語進行【教育創新】的教學，期為國家培育外語人才。1969年高雄成立「楠梓加工出口區」，文藻適時培育在地社會所需之外語經貿人才；隨後，當台灣在國際社會上急需外交人才之際，文藻於1977年開始招收男生的教育創新之舉，今日已有70多位校友任職外交部所轄單位，在世界各地為國家需要貢獻個人心力。

    這陣子以來，當中美貿易大戰吵得不可開交之際，美國境內關閉了許多【孔子學院】，文藻是國內第一所在休士頓的聖多瑪斯大學插旗設立【華語中心】的大學，既可輸出國內的師生赴美進行華語教學、亦可培養當地所需的華語人才。文藻的辦學經驗，一直秉持【走出去、引進來】的教育創新理念，帶領師生們走出去、與各界分享文藻近60年的辦學成果；另方面，也慎選地將優質的企業引進文藻校園裡，為文藻的學生建立【學習、實習、就業】一條龍的學職涯發展路徑。

    再以台積電預計要到高雄設廠為例，高雄市政府承諾傾全力整地、一定要在最短時間內幫助台積電可以進駐；當社會各界對這件事情的反應都是聚焦在高雄的房地產開始飆漲，尤其台積電要設廠的附近，所有建案不是每坪調高售價十萬元、就是直接封盤不賣，待價而沽。但是，我們整體社會如果只是停留在房地產的增值議題，一定也就侷限了教育創新、培養未來人才之可能。文藻面對此事件的反應是，我們開始思索如何提供台積電員工、甚至在地企業員工對其子女從幼稚園、小學、中學到大學的教育過程，可以提供一系列優質的、創新的教育過程與內涵？為培育國家社會下一代的人才。

    文藻外語大學是一所加值學生語言能力、進而結合新媒體、國際文教、涉外事務、商管專業的學校，當政府提出【2030雙語國家】的發展願景時，即便此政策的推動，可能衝擊文藻長期所擁有的全英語教學、雙外語教學、目標與授課的【利基】，但我們還是積極地走出來願意與企業界的各個層面進行對話，因為我們的信念是要培養人類社會下一代的人才，他們需要更多資源的引介、他們需要實務經驗的分享，這些都是幫助我們與企業界【對話】與【相遇】的必要管道。

    文藻對於教育創新，希望帶給學生們更「有意義的學習」、「面對全球的挑戰，將想法轉化為行動」。例如：未來的人才應該要具備【促進一個包容性的經濟】，【促進尊重我們生活環境的可持續發展】，【建構一個更加友愛和團結的社會】等思維與行動。為達成這些理想的具體做法與機制如何落實？就是我們可以一起共同商討的議題。